Şirket Büyüyor Ama Sistem Büyümüyor: Kurumsallaşma İhtiyacının 7 Kritik İşareti
İş hayatında birçok şirketin büyümesine yakından tanıklık ettim. Satışlar artıyor, çalışan sayısı yükseliyor, yeni müşteriler geliyor, farklı departmanlar kuruluyor. Dışarıdan bakıldığında her şey yolunda görünüyor. Ama bazen şirket büyürken organizasyon aynı hızda gelişmiyor. Bir noktadan sonra daha fazla insan, daha fazla müşteri ve daha fazla iş; daha fazla başarı değil, daha fazla karmaşa üretmeye başlıyor. Şirket büyüyor ama sistem geride kalıyor.
Kurumsallaşma ihtiyacı çoğu zaman şirket kötü yönetildiği için ortaya çıkmaz. Tam tersine, şirket belirli bir başarı seviyesine ulaştığı için ortaya çıkar. Kurucunun veya birkaç güçlü yöneticinin kişisel çabasıyla başarıyla çalışan yapı, şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde artık aynı yöntemlerle yönetilemez. İşte o noktada organizasyonun da şirketle birlikte büyümesi gerekir.
- Kurumsallaşma ihtiyacı çoğu zaman şirket kötü yönetildiği için ortaya çıkmaz. Tam tersine, şirket belirli bir başarı seviyesine ulaştığı için ortaya çıkar.
Peki bu dönüm noktasına geldiğinizi nasıl anlarsınız?
Kurumsallaşma Zamanının Geldiğinin Belirtileri:
- Her önemli karar hâlâ şirket sahibine gidiyorsa
- “Bu iş kimin sorumluluğunda?” sorusunun cevabı net değilse
- İşler kişilere göre yürüyorsa
- Toplantılar çok ama kararlar azsa
- Performans kişiler üzerinden yorumlanıyor ama ölçülemiyorsa
- Satış hâlâ patronun kişisel ilişkilerine bağımlıysa
- Yönetici sayısı artıyor ama yönetim kapasitesi artmıyorsa
1. Her önemli karar hâlâ şirket sahibine gidiyorsa
Birçok girişim doğal olarak kurucu merkezli başlar. İlk yıllarda bu çoğu zaman avantajdır. Kurucu müşteriyi tanır, piyasayı bilir, hızlı karar verir ve bütün organizasyonu yakından takip edebilir. Ancak şirket büyüdükçe aynı yapı darboğaza dönüşebilir. Fiyat indirimi, işe alım, müşteri problemi, satın alma, personel konusu, yatırım kararı… Her konu aynı kişiye gidiyorsa şirketin büyüklüğü artmış ama karar verme sistemi büyümemiştir. Şirketin günlük kararlarının o konuda uzmanlaşmış ve sorumluluk taşıyan orta kademe yöneticiler ve onların başında olduğu iş birimleri tarafından verilmelidir. Bana göre kurumsallaşmanın önemli aksiyonu kararların doğru seviyelerde alındığı bir sistemi kurabilmektir. Kurumsallaşma şirket sahibini şirketten uzaklaştırmak değildir, şirket sahibinin en önemli yönetim projesidir.
2. “Bu iş kimin sorumluluğunda?” sorusunun cevabı net değilse
Büyüyen şirketlerde sık gördüğüm sorunlardan biri görevlerin var olması ama sorumlulukların net olmamasıdır. Herkes bir şeyler yapar, vazifesi olmadı işlere gönüllü olur. Ama sonuç kötü olduğunda kimse tam olarak sorumlu değildir. Departmanlar arasında şu cümleler duyulmaya başlar: “Bunu satış yapacaktı.” “Operasyon bize bildirmedi.” “Finans onaylamadı.” “Ben bunun benim sorumluluğum olduğunu bilmiyordum.” Bu noktada ihtiyaç yalnızca yeni görev tanımları yazmak değildir. Yetki, sorumluluk, süreç ve performans beklentisinin birbirine bağlanması gerekir. Çünkü iyi organizasyon şeması kutulardan değil, net sorumluluklardan oluşur. Ama aynı bir İsviçre saatinin içindeki kadranlar gibi, ortak bir amaç için birlikte entegre çalışırlar.
3. İşler kişilere göre yürüyorsa
Bazen şirkette belirli insanlar vardır ve herkes şunu söyler: “Bu hesaplamayı yalnızca Ayşe biliyor.” “Mehmet olmadan teklif hazırlayamıyoruz.” “Hasan giderse, servis birimi batar” “Bu müşteriyi sadece patron yönetebilir.” Bu durum kısa vadede güçlü çalışanlara sahip olduğunuzu gösteriyor gibi görünebilir. Uzun vadede ise ciddi bir organizasyonel risk yaratır. İnsanlar elbette önemlidir. Ama şirketin temel süreçleri insanların hafızasında değil, “Kurumsal Hafıza” dediğimiz sistemin içinde yaşamalıdır.
İyi bir Kurumsal Yapılanma çalışmasının amaçlarından biri de kişilere bağımlı bilgiyi süreçlere, standartlara ve ortak çalışma yöntemlerine dönüştürmektir.
4. Toplantılar çok ama kararlar azsa
Şirket büyüdükçe toplantılar da çoğalır. Fakat toplantı sayısının artması yönetimin güçlendiği anlamına gelmez. Aksine bazen organizasyonel belirsizliğin belirtisidir. Aynı konular tekrar konuşuluyor, kararlar erteleniyor, kimin ne yapacağı belirsiz kalıyor ve bir sonraki toplantıda aynı gündem yeniden açılıyorsa sorun toplantı disiplininden daha büyüktür.
Burada genellikle şu sorulara bakarım:
* Kim hangi kararı alıyor?
* Hangi bilgi hangi sıklıkta raporlanıyor?
* Hangi KPI kimin sorumluluğunda?
* Karar sonrası aksiyon nasıl takip ediliyor?
Kurumsallaşma biraz da yönetimin hafızasını insanların zihninden çıkarıp sisteme taşımaktır.
5. Performans kişiler üzerinden yorumlanıyor ama ölçülemiyorsa
“Ahmet iyi çalışıyor.”
“Satış ekibi biraz daha aktif olmalı.”
“Operasyon son dönemde yavaşladı.”
Bu değerlendirmeler doğru olabilir. Ama hangi veriye dayanıyor? Performans sistemi olmayan şirketlerde değerlendirmeler zamanla yöneticilerin kişisel gözlemlerine bağlı hale gelir. Bu hem çalışan açısından adalet sorununa hem de yönetim açısından karar kalitesi sorununa dönüşür.
İyi bir performans yönetimi sistemi, yalnızca çalışanlara puan vermek değildir. Şirket hedeflerini departman hedeflerine, oradan da ölçülebilir bireysel sorumluluklara bağlamaktır.
6. Satış hâlâ patronun kişisel ilişkilerine bağımlıysa
Bu, özellikle başarılı KOBİ'lerde sık karşılaştığım bir durum. Şirket büyür, satış ekibi kurulur ama büyük müşteri geldiğinde yine şirket sahibi devreye girer. Satış temsilcisi yada satış destek birimi devre dışı kalır, teklifi patron sohbet sırasında verir, pazarlığı yapar, ilişkiyi o yönetir, satışı da o kapatır. Hatta müşterisi çok önemli olduğu için sözleşmeyi hazırlayıp basılması için asistanına gönderir. Bu durumda satış departmanı vardır ama gerçek anlamda satış sistemi henüz oluşmamıştır.
CRM, pipeline, hedefler, teklif standartları, müşteri segmentasyonu ve satış KPI'ları kişisel yetenekleri destekleyen bir sisteme dönüşmediği sürece şirket büyüse bile satış sahibine bağımlı kalabilir. Bu nedenle Satış Geliştirme çalışmalarını da kurumsallaşmanın önemli parçalarından biri olarak görüyorum.
7. Yönetici sayısı artıyor ama yönetim kapasitesi artmıyorsa
Büyüyen şirketler bir noktada yeni müdürler, departman yöneticileri ve takım liderleri atar. Fakat unvan vermek tek başına yönetici geliştirmez. İyi uzmanların yönetici yapıldığı ama delegasyon, geri bildirim, hedef belirleme, performans yönetimi, çatışma yönetimi veya ekip geliştirme konularında desteklenmediği, yöneticilik unsurları geliştirilmediği için şirketlerde yeni bir sorun ortaya çıkar: Şirket sahibine olan bağımlılık bu kez uzmanlıktan yükselen ancak insan kaynakları, mali & ticari işler gibi konulara tam hakim olamayan yeni yöneticilerine taşınır.
Bu nedenle organizasyonel dönüşüm yalnızca süreç ve prosedür işi değildir. İnsanların da yeni sistemle birlikte gelişmesi gerekir. Burada kurumsal danışmanlık ile Yönetici Koçluğu birbirini tamamlayan iki güçlü araç haline gelebilir.
Kendinize şu soruyu sorabilirsiniz: “Şirketimiz yarın yüzde 30 daha büyüse mevcut sistemimiz bunu taşıyabilir mi?” Cevap tereddütlü ise sorun büyümenin kendisi olmayabilir. Belki de artık şirketin yalnızca satışlarını değil, yönetim sistemini de büyütmenin zamanı gelmiştir.
Kurumsallaşmak Daha Fazla Bürokrasi Demek Değildir. Kurumsallaşma denildiğinde bazen insanların aklına sadece prosedürler, formlar ve kalın klasörler geliyor. İyi kurumsallaşma şirketi yavaşlatmamalı; kişilere bağımlılığı azaltmalı, kararları hızlandırmalı ve sorumluluğu netleştirmelidir. Amaç daha fazla belge üretmek değil, şirketin daha öngörülebilir ve yönetilebilir hale gelmesini sağlamaktır.
Şirketiniz Büyürken Sisteminiz Büyüyor mu Kilitleniyor mu ?
Organizasyon yapınız, görev ve yetkileriniz, iş süreçleriniz, performans sisteminiz veya satış organizasyonunuz şirketinizin bugünkü ölçeğine yetişmekte zorlanıyorsa Kurumsal Yapılanma ve Dönüşüm yaklaşımımı inceleyebilirsiniz.
İlgili Yazılar
Otuz yılı aşan iş hayatım boyunca farklı büyüklüklerde şirketler, yöneticiler ve ekiplerle çalıştım. Bu süreçte,…